שופרסל: מה באמת אומרת השחיקה במותג הפרטי, באונליין ובמועדון

מה נבדק כאן

בניתוח הקודם הראיתי ששופרסל חתמה את 2025 עם התאוששות של ממש במרווח. ניתוח ההמשך מתמקד בשאלה ממוקדת אך קריטית: האם לצד השיפור ברווחיות התחזקו גם מדדי איכות הביקוש, או ששופרסל רשמה רווחים גבוהים יותר בזמן שחלק מנכסיה הצרכניים החזקים ביותר דווקא נשחקו.

המספרים מציגים תמונה מורכבת. במגזר הקמעונאות, שיעור הרווח הגולמי עלה ל 29.8% מ 28.0%, והרווח התפעולי (לפני הכנסות אחרות) טיפס ל 845 מיליון ש"ח מ 790 מיליון ש"ח. מנגד, המכירות בחנויות זהות צנחו ב 9.0%, הפדיון למ"ר ירד ל 24,035 ש"ח מ 26,375 ש"ח, נתח המותג הפרטי נשחק ל 18.1% מ 20.1%, ושיעור הפעילות המקוונת ירד ל 18.2% מ 19.3%. במקביל, שיעור הרכישה המזוהה צנח ל 69% מ 76%, מספר מחזיקי כרטיסי האשראי ירד ל 595 אלף מ 614 אלף, ומספר חברי המועדון הצטמצם ל 2.2 מיליון מ 2.3 מיליון.

זוהי ליבת התזה. שופרסל הצליחה לשפר את הרווחיות, אך לא בזכות התחזקות מובהקת של מנועי הביקוש שבשליטתה. השיפור נבע בעיקר ממשמעת מסחרית, צמצום פחת, שיפור תנאי הסחר ושורת צעדי התייעלות. דווקא המדדים שמעידים על לקוח נאמן, מזוהה ורווחי יותר, נעו בכיוון ההפוך.

המותג הפרטי ירד דווקא במקום שבו שופרסל רצתה להתחזק

המותג הפרטי של שופרסל אינו רק חלופה זולה על המדף. החברה מגדירה אותו כמנוע צמיחה, כלי לפיתוח נאמנות, אמצעי בידול ומכשיר לשיפור הרווחיות הקטגורית. לכן, הנסיגה בסעיף זה משמעותית יותר מסתם ירידה בהיקפי המכירות.

ב 2025 צנחו מכירות המותג הפרטי לכ 2.7 מיליארד ש"ח מכ 3.3 מיליארד ש"ח, ושיעורו מתוך הפדיון הקמעונאי נשחק ל 18.1% מ 20.1%. זו אינה רק חולשה כמותית, אלא נסיגה במנוע שאמור לייצר בידול, נאמנות ומרווח עודף.

יש לדייק בנקודה זו. הנהלת שופרסל אינה מתייחסת למהלך כנסיגה. היא מדגישה את המשך הטרנספורמציה של המותג הפרטי, הרחבת המגוון והשקות בקטגוריות חדשות. במקביל, היא מבליטה את אסטרטגיית 'המותג הנתמך', המכניסה עשרות מותגים ומאות מוצרים חדשים המותאמים לחברי המועדון. זהו מהלך מסחרי לגיטימי, אך המנגנון הכלכלי שונה. מותג נתמך מעשיר את המגוון, בעוד שהמותג הפרטי הוא הכלי שמאפשר לרשת לשלוט במרווח, לייצר בידול ולהעמיק את מערכת היחסים הישירה עם הלקוח.

עם זאת, קיימת גם נקודת אור. ברבעון הרביעי של 2025 עלה נתח המותג הפרטי ל 19.4% לעומת 19.0% ברבעון המקביל, נתון שעשוי להעיד על תחילת התייצבות. ועדיין, בראייה שנתית התמונה ברורה: שופרסל שיפרה את המרווח הכולל, בעוד שמנוע המותג הפרטי נחלש.

האונליין נסוג, למרות שהתשתית ממשיכה לעבוד

פעילות האונליין אינה רק ערוץ מכירה נוסף. החברה מייעדת אותו לספק נוחות, לחסוך זמן ולתמוך בנאמנות הלקוחות, תוך הישענות על שיפורים טכנולוגיים ולוגיסטיים שנועדו לקצר זמני אספקה, לשפר זמינות ולהציע הטבות מותאמות אישית. לכן, נסיגה באונליין אינה מתבטאת רק בשורת ההכנסות, אלא מעלה סימן שאלה לגבי עוצמת הקשר עם הלקוח.

המכירות המקוונות צנחו ל 2.73 מיליארד ש"ח מ 3.16 מיליארד ש"ח, מספר העסקאות נפל ל 4.70 מיליון מ 5.49 מיליון, ושיעור האונליין מתוך הפדיון ירד ל 18.2% מ 19.3%. כל זאת בשנה שבה החברה הדגישה הרחבת מגוון, שיפור בזמינות, תוכניות מבצעים ייעודיות ושילוב כלי AI לפרסונליזציה בפלטפורמות הדיגיטליות.

בפועל, הדבר משתקף גם במבנה התפעולי. שופרסל מפעילה שני מרכזי שילוח אוטומטיים (CFC) במודיעין ובקדימה, אך אספקת ההזמנות המקוונות נשענת גם על 29 סניפים משולבים של פורמט 'דיל' ו'יוניברס'. נכון לסוף השנה, רוב המוצרים המוזמנים באונליין וב Be פארם מסופקים דווקא מאותם סניפים משולבים. כלומר, המודל ההיברידי נותר זרוע הביצוע המרכזית.

זה אינו נתון שלילי כשלעצמו. אדרבה, השילוב בין סניפים, מרכזי אחסון ומרכזי שילוח נועד לשפר את רמת השירות ולהקטין את התלות בכוח אדם. אך כאשר היקף הפעילות המקוונת מתכווץ, השאלה אינה נוגעת לקיומה של התשתית, אלא למידת השימוש של הלקוח בה. ב 2025, התשובה לכך נותרה שלילית.

המועדון והכרטיס מייצרים פחות זיהוי, לא יותר

בענף הקמעונאות, מועדון לקוחות וכרטיס אשראי חוץ בנקאי אינם רק הטבה שיווקית. הם מהווים את תשתית המודיעין המסחרי של הרשת. כלים אלו מאפשרים לזהות את הלקוח, לנתח את סל הקניות שלו, לתפור הצעות ערך מותאמות אישית, למדוד נאמנות ולייצר סינרגיה בין אמצעי התשלום, הדאטה וההטבות.

לכן, הצניחה בשיעור הרכישה המזוהה ל 69% מ 76% היא ככל הנראה הנתון המטריד ביותר במכלול. זוהי שחיקה של 7 נקודות אחוז בפורמטים שבהם לקוחות המועדון מזוהים. מספר חברי המועדון ירד במתינות, מ 2.3 מיליון ל 2.2 מיליון, ומספר מחזיקי כרטיס האשראי הצטמצם מ 614 אלף ל 595 אלף. הפער בין הירידה המתונה בבסיס הלקוחות לבין הצניחה החדה בשיעור הרכישה המזוהה מעיד כי הבעיה אינה טמונה רק במספר החברים הרשומים, אלא בעומק השימוש שלהם בפלטפורמה.

גם בחזית זו, שופרסל אינה קופאת על השמרים. החברה פועלת לפיתוח מועדון הלקוחות, יצירת הצעות ערך חדשות, הגדלת מצבת מחזיקי כרטיסי האשראי והרחבת השימוש בהם. המהלכים בשטח כוללים רישום מהיר למועדון בקופות השירות העצמי, ימי מכירות ייעודיים, ערוץ WhatsApp שירותי, הגדלת מתנת ההצטרפות לכרטיס האשראי, העמקת הסבסוד באתר ההטבות שופרסל 4U והשקת תוכנית הנאמנות SBOX למחזיקי הכרטיס.

אך כאן בדיוק טמונה הבעיה. כאשר רשת נדרשת להרחיב הטבות, להעמיק סבסוד ולהשיק תוכניות נאמנות חדשות, בעוד שמספר מחזיקי הכרטיס ושיעור הרכישה המזוהה יורדים, קשה להגדיר זאת כשנת שיא בחיזוק הקשר עם הלקוח. מדויק יותר להתייחס ל 2025 כשנת התייעלות תפעולית, אשר חשפה במקביל שחיקה במדדי עומק הקשר הצרכני.

רובד נוסף נחשף בנתון לפיו 15% מסך מכירות החברה ב 2025 בוצעו באמצעות כרטיסי האשראי של הקבוצה, כאשר מחזיקי הכרטיס מהווים 27% מכלל חברי המועדון. כלומר, גם לאחר ההשקות וההטבות, אמצעי התשלום שבשליטת שופרסל עדיין אחראי לחלק מוגבל יחסית מהמחזור הכולל. זהו נתון מהותי, אך הוא טרם מבסס את מעמדם של השירותים הפיננסיים כמנוע צרכני רחב היקף.

מה זה אומר על איכות השיפור ב 2025

זו אינה קריסה. 2.2 מיליון חברי מועדון, 595 אלף כרטיסי אשראי, מחזור של 2.73 מיליארד ש"ח באונליין ונתח של 18.1% למותג הפרטי מהווים עדיין בסיס פעילות רחב וחזק. המרווח אכן רשם שיפור אמיתי, והרווח התפעולי הקמעונאי צמח. התזה החיובית תגרוס, במידה רבה של צדק, כי 2025 הייתה שנת 'ניקוי אורוות': ויתור על מכירות בהפסד או ברווחיות שולית, משמעת מבצעים קפדנית, טרנספורמציה במותג הפרטי והמשך פיתוח של כלים דיגיטליים ופיננסיים שעתידים להבשיל בהמשך.

זוהי תזת נגד כבדת משקל שאין להקל בה ראש. הרבעון הרביעי אף מספק לה רוח גבית ראשונית, עם התאוששות קלה בנתח המותג הפרטי. אך נכון לסוף 2025, המסקנה המיידית שונה: שופרסל הצליחה לשפר את הרווחיות בטרם הוכיחה כי הלקוח הפך לנאמן, מזוהה ומעורב יותר באקוסיסטם שלה.

הבחנה זו קריטית, שכן בענף הקמעונאות לא כל שיפור במרווח נולד שווה. מרווח הנשען על מותג פרטי חזק, שיעור גבוה של רכישות מזוהות, שימוש גובר בכרטיס האשראי של הרשת ופעילות אונליין צומחת, הוא מרווח בר קיימא שקל יותר להגן עליו. מנגד, מרווח המבוסס בעיקר על משמעת מסחרית, צמצום פחת, שיפור תנאי סחר והתייעלות תפעולית הוא אומנם אמיתי, אך הוא פחות משכנע כאשר מנועי הביקוש האיכותיים נשחקים במקביל.

המסקנה

שופרסל חתמה את 2025 עם רווחיות משופרת, אך עם בסיס לקוחות שמפגין מעורבות פחותה במספר מדדי מפתח. המותג הפרטי נשחק, האונליין התכווץ, שיעור הרכישה המזוהה צנח, וגם מצבת מחזיקי כרטיסי האשראי וחברי המועדון לא רשמה צמיחה. לכן, בשלב זה, 2025 מסתמנת יותר כשנת התאוששות תפעולית מאשר כשנת התחזקות מובהקת של כלכלת הלקוח.

ב 2 עד 4 הרבעונים הקרובים יידרשו שלושה תנאים כדי לשנות את התזה הזו. ראשית, נתח המותג הפרטי חייב לבלום את השחיקה ולחזור לתוואי צמיחה. שנית, שיעור הרכישה המזוהה נדרש להתייצב, ורצוי אף לעלות, מבלי להישען בלעדית על העמקת הסבסוד וההטבות. שלישית, פעילות האונליין צריכה להוכיח שההשקעות בשירות, בדיגיטל ובלוגיסטיקה מתורגמות לגידול במספר העסקאות ובנתח המכירות, ולא נותרות רק בגדר הבטחה שיווקית במצגות.